Après quelques mois de réflexion sur la démarche que nous allons adopter pour un déploiement CMMi sur nos projets, nous avons commencé par dispenser une première approche du modèle à la direction technique (Cornel), à la direction qualité (Aleth), à l’ensemble des directeurs de projet et à moi-même. Pierre De Thelin, notre « consultant qualité » depuis maintenant 4 ans continue son accompagnement sur ce nouveau projet stratégique.

Les 22, 23 et 24 septembre dernier, Pierre nous a présenté le modèle complet du CMMi sur une journée qui a été suivi par deux autres journées de workshop pour déterminer quelles étaient les roues de Deming à « tourner » pour nous aligner avec ce modèle. Après avoir déroulé les 729 pages du référentiel, la situation nous paraissait quelque peu délicate car il nous fallait encore déterminer quelles étaient les étapes à franchir. Pendant les deux jours de Workshop, nous avons reparcouru les étapes du modèle pour déterminer les améliorations. A l’issue, la perception était unanime : oui, on a du travail mais les améliorations sont dans l’ordre des choses. Le CMMi nous est apparu comme dans la continuité de l’ISO (obtenu en 2008) et cela est un atout important. En effet, depuis 2008 nous ne cessons d’apporter des améliorations à nos processus internes et de production.

Je voulais revenir sur un débat qui s’est ouvert lors de ces trois journées. Suite à la première journée, une discussion s’est ouverte sur la position d’autres frameworks (scrum, …) par rapport au modèle CMMi. Il a fallu à plusieurs des participants une nuit de réflexion pour que la conclusion soit : ils sont totalement complémentaires, un projet CMMi peut se faire en SCRUM par exemple; l’un apportant une organisation et l’autre apportant ces points de contrôles. Mais il était important que les expériences et les visions soient partagées par ceux (les directeurs de projets) qui vont participer activement à cette gestion de changements sur les projets.

Certes, il y a une marche à franchir mais elle est plus petite que celle que nous avons franchie à marche forcée entre 2007 & 2008 pour l’ISO, nous sommes ici dans une continuité de l’amélioration de notre niveau de maturité. Nous n’avons pas encore arrêté totalement notre stratégie de certification des projets, mais je peux déjà affirmer que la certification CMMi pour l’ensemble des projets n’est pas l’objectif. Par contre, les améliorations que nous apportons à nos processus vont pouvoir être intégrer aux projets comme nous le faisons depuis 3 ans. Lors du démarrage d’un projet en équipe dédiée, où nous avons un engagement de moyens, nous déployons systématiquement les mêmes processus de production que pour des projets au forfait (engagement de résultat). Pourquoi lorsque l’on s’engage sur les moyens nos clients ne bénéficieraient pas des processus où nous nous engageons ?

Pourquoi nous lançons-nous alors vers le CMMi ? Ce modèle est orienté à une grosse part de notre activité, le développement logiciel. Il n’a plus à prouver sa légitimité sur ce domaine. Pour ma part, le point le plus important c’est qu’il nous donne une voie à suivre dans l’amélioration de nos processus de production.

En clôture de ces trois jours, nous avons défini un plan d’action portant sur plusieurs mois. La direction qualité et la direction technique ont la tâche d’animer cette conduite de changement avec les directeurs de projet. Le périmètre est tracé, les responsabilités sont distribuées, le projet est maintenant lancé.

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