Pentalog lance 2 plans visant à conserver, voire augmenter sa vitesse de croissance, malgré la taille désormais atteinte par le groupe. C’est vrai qu’il est pus facile de croître quand on a 10 collaborateurs que lorsqu’on en a 100… ou 300 à fortiori. J’ai donc proposé deux plans, lors de la dernière AG. Le premier couvre la période 2008-2010 et doit nous assurer une croissance annuelle moyenne de 40% environ… sensiblement inférieure à celle que nous avons enregistrée en 2007 et que nous prévoyons pour 2008, respectivement 67 et 50%. C’est un plan reposant purement sur les structures existantes. Les nouveautés qu’il présentera seront d’ordre tactique (accélération du recrutement par les moyens mis en œuvre dans le cadre de People Centric, optimisation des implantations et des structures de management actuelles, accélération du retour sur investissement des JV existantes). Avec un très grand soucis d’originalité, et surtout par manque de temps, je l’ai baptisé 13-14-2010. 13 à 14M€, fin 2010. Je me défonce en créa, n’est-ce pas ? Le deuxième, s’appelle 30-2013… pas mal non plus n’est-ce pas. Ce plan ne dispose d’aucun moyen opérationnel particulier à ce jour… mais doit nous faire multiplier le CA de la compagnie par 4 en 5 ans… ce qui revient à poursuivre la même courbe de croissance interne à peu près ? Alors, pourquoi 2 plans ? pour la magie des jolis noms ? Nenni… Le premier plan est à portée de main parqu’il repose sur des moyens que nous connaissons et qui n’ont pas encore donné tout leur potentiel… tiens, ça me fait penser que si le cœur vous en dit, vous pourriez relire ça. Tout l’enjeu repose sur une amélioration du pilotage et sur un tout petit peu de moyen commerciaux supplémentaires (ex, des spécialistes BPO, R&D et SI pour piloter les offres faîtes à nos clients). 30-2013 est un plan stratégique, voire géostratégique, qui concernera peu de personnes. Il devra nous permettre de poursuivre à la même vitesse, sans recours à des capitaux extérieurs et au rachat. Le but de ce plan es det faire mieux que ce que font les autres en croissance externe à grands de LBO. Le LBO, ça coûte trop cher pour être low cost… par le remboursement du coût de la dette. Quant à la bourse, ça coûte une fortune en gestion. Donc nous ne passerons pas par là. Il ne faut jamais dire jamais, mais j’espère vraiment. 30-2013, c’est une troisième voie permettant de générer une croissance interne très forte, dans une entreprise qui aura dépasser les 500 collaborateurs. L’offshore, c’est génial. Vous n’avez pas besoin de comerciaux pour aller proposer un ou deux malheureux collab en régie. Non, c’est la plupart du temps le client qui vient vous voir, ayant entendu parler de vous et de vos spécialités et qui a des besoins par 5, 10 ou 50… si possible sous forme de plateaux forfaitaires, sur lesquels les SSII de base ne sont pas très à l’aise. Autrement dit, votre capacité de vente dépasse de très loin la zone de chalandise d’une SSII classique. C’est ainsi que nous avons déjà lancé une commercialisation en Allemagne (20 collabs full time en Roumanie en 5 mois, qui représentent 25% de la croissance 2008). Cette commercialisation s’est faite par la création d’un Pentalog Allemand, en JV, qui nous coûtera moins de 100 000€ en année de lancement… pour près de 500 000 de CA 2008 dans un pays que nous ne connaissions pas ! L’effet de levier est extrêmement fort. Le premier mois, nous avions déjà 10 collabs en prod. Et bien le plan 30-2013, c’est la même chose mais à plus grande échelle. Nous allons sélectionner des partenaires forts, mais insuffisamment spécialistes de l’économie offshore. Alex et moi allons bientôt repartir en road show : dans les pays nordiques, aux UK, au US… nous devons encore y réfléchir. Parallèlement et pour servir ces nouveaux marchés, nous devrons, dans le cadre du plan 30-2013, ouvrir de nouveaux sites de production en zone offshore pour faire face à la demande. Ceci devrait nous mener soit dans l’Europe extrême (Russie de province, Sibérie, Ukraine de Province) ou en extrême orient (Vietnam, Chine). Aux armes Pentaloguiens !
Tags: Offshore européen vs offshore mondial
Comments [4] Trackbacks [0] Permalink
Commentaires sur cette entrée :
Je découvre le blog, puis le site de Pentalog. Extraordinaire ! J’ai essayé (modestement et avec peu de résultats) de défendre pendant plus de 15 ans l’idée d’”Usine à Logiciels” (offshore et nearshore) auprès de grandes SSII traditionnelles. Pas de Plan 3 pour une BU Brésil ?
Merci beaucoup de ce commentaire. Le Brésil est parfois évoqué en Conseil d’Administration.
Une destination doit pour nous répondre à une opportunité stratégique. Nous en visons 2 :
- quantité/qualité de réponse en SI
- quantité/qualité de réponse en Indus (Embedded, CAO).
Pour le Brésil, c’est la formation en aéronautique, qui, de loin (je n’ai pas d’expertise pays en ce qui concerne le Brésil), nous intéresserait (si Embraer sait concevoir des avions, c’est qu’il y a des ingé)…
Vous voyez, c encore vague.
salut
je suis toujours pantois devant les réussites de l’offhshore tel que décrit dans les pays dits développés.
Je viens de Madagascar et je suis actuellement à Maurice.
Comment expliquer que nous n’attirons pas ces projets alors qu’il y en a tant ?
Nonobstant le domaine visé, quel est le facteur principal qui guide les investisseurs dans le choix des pays ?
Par exemple, il n’est pas question ici d’infrastructure et de compétence locale.
Mbelo
C’est réellement une excellente question que vous posez là. Personnellement je vois toujours les mêmes critères : le niveau de formation, la quantité de personnes formées (un pays disposent-ils des masses critiques ?), la proximité culturelle, les langues parlées… les prix.
Je connais un peu les options mauriciennes et malgaches. Je crois qu’elles souffrent d’un manque d’identification d’une part et que les clients ont un peu peur que leur plateforme projet soit contrainte en continu à l’exploit :
- gestion de la force de travail (y-a-t-il suffisament d’experts sur place ou est-ce que je dispose d’un tiers des 30 spécialistes nationaux ?). Si le client a conscience de cela, il ne viendra pas. Il pensera qu’il sera soumis un TO edifiant et des augmentations salariales continues
- réputation calamiteuse des telecoms à Mada (plateforme indisponible pendantplusieurs heures parfois).
- facilité/difficulté de workflow administratif dans les phases de transfert
- en terme de communication, les entreprises implantées dans l’Océan Indien font leur promo d’une manière peu sérieuse “offshorez au soleil !”, qui a un effet un desastreux sur les DSI. J’ajoute qu’on y rencontre trop de français qui se préparent leur retraite de cette façon. C’est souvent de la stratégie personnelle plus que de la stratégie d’entreprise.
Au final, c’est vrai qu’il y a deux grandes tendances (bientôt 3) : L’Inde, l’Europe de l’Est et bientôt la Chine.
C’est vrai que pour ce qui nous concerne, nous tirons parti de “l’image européenne”. Je crois que nous n’avons jamais été battu encore par une proposition indienne. Ah si, une fois ! Jamais par une proposition du magreb après 20 confrontation au moins.
Même pour un peu plus cher, les clients sont avant tout séduits par un rapport d’efficacité, plus ou moins facile à obtenir selon l’endroit où l’on se trouve.
Je pense toutefois que pour de petits projets ou surtout pour des call center, vous disposez d’atouts dont nous ne disposons pas en Europe de l’Est (j’ai, en tout 25 positions call à ce jour contre 50 sur ma road map !)
Merci de votre commentaire