Avant de commencer à développer le sujet, je vais tout de suite rassurer tous nos middle managers… On les aime !

Bon, une fois cette précaution prise, rentrons dans le dur. Les middle managers des sociétés sont la boîte de vitesse de toute formule 1 offshore/nearshore. On aurait beau avoir un moteur de 2000 HP, sans transmission, il n’en sortirait pas grand-chose.

Du reste, c’est bien souvent le middle management qui finalement fait défaut lorsque l’on analyse les raisons des échecs des opérations d’offshoring… chez les autres, bien sûr J

Et, précisément, les middle managers, dans les pays offshore, sont rares, et parfois eux-mêmes insuffisamment formés. Je ne vais pas m’expliquer très longuement sur le sujet, mais les raisons de ces manques sont essentiellement économiques et démographiques. En fait, de très nombreuses personnes qui ont entre 30 et 40 ans aujourd’hui ont quitté leur pays dans les années 90, avant la mondialisation numérique… et la plupart ne sont pas (encore ?) revenus.

Le résultat, c’est que ceux qui sont toujours là sont souvent rares, et donc chers pour leur niveau d’expérience. Comme ils sont souvent peu expérimentés, le nombre de collab qu’ils peuvent gérer, ou le type de situation, sont limités… conduisant tout droit vers des charges de structures par collab finalement assez élevées. Quand au poids économique d’un expat, il n’est à mon sens recevable économiquement que pour des projets de plus de 15 collabs. N’ayons pas peur des mots, la charge de structure sur un collab productif offshore peut facilement dépasser de deux fois son coût salarial. La raison de cette situation n’est pas uniquement le coût du middle management puisque compte aussi les coûts immobiliers (presqu’aussi chers qu’en France) où les coûts techniques (souvent plus élevés).

Dès lors, il devient absolument déterminant de réussir sa politique à l’égard des middle managers : les faire naître à l’intérieur ou les faire venir de l’extérieur de l’entreprise puis les garder. Ce qui ne manquera pas, quoi qu’il en soit, de coûter cher.

Pour ce qui est de les faire faire naître ou de les faire venir, Pentalog a choisi sa voie : la croissance. Rien n’est plus motivant pour un manager ou un futur manager que de voir son entreprise créer plusieurs dizaines de postes de ce type par an. Ainsi, à Pentalog nous en avons lancé probablement une bonne vingtaine dans les douze derniers mois.

Pour ce qui est de les trouver, de notre côté, nous avons choisi de privilégier la voie utérine (promotion interne) à l’adoption (recrutement à l’extérieur). Nous repérons en continu qui vont être les jeunes collab en mesure de s’imposer dans les années à venir, comme manager.

L’analyse des coûts résultant me paraît extrêmement positive. Le coût de recrutement est réduit à 0, tandis que le turnover global de l’entreprise se réduit sous l’effet d’un cercle vertueux de fidélisation actionné par la sollicitation des meilleures ambitions. Le nécessaire processus de « sevrage » du futur chef de projet, ou chef d’agence, s’accomplit dans un cadre de communication extrêmement privilégié avec ses pairs. Il en ressort un cadre, certes non encore expérimenté, mais absolument rompu à la stratégie d’entreprise et à ses leviers. Pentalog peut s’enorgueillir d’avoir généré une incroyable génération de jeunes chefs de projets et directeurs d’agence dont les âges varient aujourd’hui de 24 à 31 ans. Certains dirigent aujourd’hui des équipes projet de 10 à 20 personnes tandis que d’autres assument la direction d’agences ou de filiales de plus de 50 collaborateurs.

Par ailleurs, à propos d’analyse des coûts, ce jeune collaborateur, parfaitement certain de l’investissement qui est fait sur lui est pendant un certain temps est capable d’admettre le principe d’une rémunération transitoire (à condition de ne pas lésiner sur les formations et le coaching). Plusieurs dizaines de journées homme ont été consacrées depuis janvier 2007 à la formation des CP Pentalog et des centaines d’heures de coaching des mêmes personnes.

Quand on sait que la plupart des projets d’offshoring européens porte sur des projets impliquant de 3 à 15 personnes, pourquoi ne pas réserver aux tout plus jeunes les projets les plus petits, parfaitement à leur portée.

Je vois plusieurs effets globalement très positifs pour l’entreprise :

1. au niveau des coûts directs et de la marge nette : ces jeunes managers sont temporairement moins chers
2. paradoxalement, ils ont des salaires au-dessus de leur moyenne d’âge
3. au niveau de la croissance de l’entreprise : ils comprennent très vite qu’ils peuvent passer d’un premier niveau de management à un autre, dans lequel ils progresseront encore en rémunération et en attractivité des jobs proposés
4. quand ils gagnent un niveau supérieur, ils connaissent l’entreprise, sa politique et sa culture d’entreprise si personnelle.
5. la préparation des plans d’avenir est simplifiée. Il me suffit de regarder parmi eux et de les challenger. Je dispose à chaque instant de 8 nouveaux CP potentiels et de 2 CA. L’air de rien, cela signifie, à ce jour, un potentiel d’encadrement sous un an de 50 personnes de plus, soit près de 30% de croissance (sans refinancement nécessaire).
6. Cela participe à la création d’un vent d’adhésion à la culture d’entreprise

Les résultats seraient-ils plus faibles que si nous avions recruté en extérieur ? A vous de juger, mais le taux de croissance organique 2007 de Pentalog Roumanie-Moldavie est tout simplement le plus élevé du pays parmi les sociétés installées depuis plus de 5 ans dans ces deux pays : nous ferons +100% de croissance interne cette année dans les Balkans. Nous n’avons racheté aucune société, semant la zizanie dans notre organisation. Nous générerons 2M€ de plus en Europe de l’Est cette année pour un BFR additionnel de 200K€… qui dit mieux ?

Les faiblesses de cette méthode ? Elle requiert un incroyable investissement moral de la part des managers de haut niveau, qui croyez moi, ne doivent pas faiblir face aux exigences des jeunes. Il serait souvent tentant de croire que nous irions beaucoup plus vite en prenant les gens à l’extérieur, comme les autres boîtes… Nos résultats prouvent que nous avons raison et nous savons bien entendu le faire quand c’est nécessaire.